Разбор кейсов «О чем говорят менеджеры»
У Александра Орлова обнаружил интересный пост «О чем говорят менеджеры«. Прослушал подкаст и понял, что в указанных кейсах менеджеры делали ошибки и пытались их исправить. При этом уровень ошибок показывает, что менеджеры не могут заглянуть чуть глубже в ситуацию, чем нужно, а так же не знаю многих простых правил управления проектами.
В связи с этим написал разбор кейсов не по конкретным ситуациям, а с описанием из разряда «как не наступить на грабли». Вот что получилось:
1. Про непрерывность бизнеса и сгоревший дата-центр
В бизнесе менеджеры часто не работают с рисками. И тем более не помнят прописной истины: не клади все яйца в одну корзину (народная пословица). Это значит, что не стоит концентрироваться на одном направлении – работайте в нескольких. Если одно из направлений «сдохнет», то удар будет не такой серьезный при наличии других источников дохода. Здесь риски не учли владельцы ЦОДа (обычно где-то относительно далеко строится резервный ЦОД и осуществляется их распараллеливание для обеспечения отказоустойчивости), владельцы бизнес-системы (зачастую не стоит полагаться на одного поставщика вычислительных мощностей) и потребители сервисов бизнес-системы (всегда готовь план действий на случай форс-мажора – бэкапы данных никто не отменял в случае отказа системы или перехода к другому поставщику услуг).
2. Эксперимент с региональным офисом
Руководитель регионального офиса – достаточно неопытный менеджер. Открытие нового офиса – это проект. У проекта должны быть результаты. Заказчик всегда должен иметь понимание, по каким критериям он будет оценивать эффективность проекта. Вот и получилось, что менеджер не выполнил своих обязанностей, когда не спросил при найме, что хочет в результате получить заказчик и по каким критериям он будет оценивать результаты проекта.
3. Open source для менеджера и команды
Проекты типа Open Source в основном для коммерческих организаций предназначены для проработки новых технологических или бизнес-решений, а так же для работы над положительным имиджем компании. Зачастую компании на базе Open Source проектов строят расширения, которые превращают в коммерческие продукты (продажи дополнительных сервисов, показ рекламы и т.п.). Вполне понятно, что финансирование этих проектов идет из общей прибыли компании от коммерческой деятельности. Если прибыль снижается, то первыми под нож попадают проекты с туманной перспективой коммерческой отдачи, а потом проекты, потенциально важные, но убыточные или не приносящие прибыли.Что касается работы в проектах Open Source, то любой человек, идя в такой проект, должен понимать, что его рабочее место менее стабильно, чем в коммерческом проекте. При этом ему необходимо понимать, какие перспективы есть у проекта в долгосрочной перспективе. Только после этого можно определить для себя, стоит ли идти.
4. Ловкие в общении ПМ-ы
С архитектором произошла распространенная ошибка, которая стала началом крутого пике. Менеджер не обеспечил обратной связи с участниками проекта. Еще при выполнении работ сотрудниками необходимо регулярно работать со всеми членами проектной команды, понимая их уровень внутренней мотивации, работая с проблемами на ранних этапах их возникновения. Почему нельзя было регулярно встречаться в курилке или на ежедневных встречах и в относительно неформальной обстановке интересоваться о различных трудностях? Ведь намного проще решить проблему в самом начале ее проявления, чем ждать нарыва и острого разрешения проблемы. Поговорив с архитектором заранее, менеджер понял бы, что предстоит сдвиг окончания работ. При этом он мог бы организовать мозговой штурм из ключевых сотрудников в помощь архитектору (не стоит забывать и про предварительную «обработку» архитектора, чтобы не обиделся – «лучше собраться всей командой, может кто и предложит что-то интересное, за что можно будет зацепиться и сдвинуться с мертвой точки»). Ну а если менеджер уже успел наступить на грабли, то в любом случае не стоит давить на человека, пусть даже и по неосторожности – будет только хуже. Если человек обиделся, то стоит как можно раньше «разгребать Авгиевы конюшни», предлагаю совершенно разные варианты, не ограничиваясь на одном. Если уж не удалось вернуть человека в команду, то хотя бы обговорите с ним период времени, в течение которого он смог бы передать свои компетенции другим сотрудникам. При достаточно большом периоде и интенсивной работе с коллективом есть возможность исправить отношения и полноценно вернуть человека в коллектив, сохранив хорошие отношения в команде.С 40 летним программистом та же самая проблема – нет обратной связи. Если ситуация изменилась, то менеджер обязан удостовериться, что все члены команды получили изменения, понимают их и дают свой фидбэк по ним. Возможны такие ситуации, когда какой-то член команды может сказать, что изменение описано не достаточно и требуется дополнительная проработка в таком-то направлении. Так же тут отражена ситуация, когда менеджер совершенно не работает с командой в плане развития – практически все оперируют работниками, как статичными единицами, а люди всегда хотят развиваться. Тут надо просто спрашивать, что интересно тому или иному сотруднику и давать в проекте новые некритичные задачи для развития. Естественно, что без работы с линейным руководителем так же не обойдешься – он тоже должен участвовать в развитии своих сотрудников.
5. Невидимость отечественных менеджеров
Здесь ситуация подобная «ловким менеджерам», но в обратном направлении. Если в региональное подразделение прислали «разнорядку» на увольнение менеджеров, то плохо было поставлено информирование наверх о результатах деятельности. Впрочем это стандартная ситуация, когда отчетность может не учитывать оценку качества работы, а только финансовую часть. Если уж поступило такое «предложение» от руководства, то следует реально оценить ситуацию и понять, кто и какую отдачу дает, какие перспективы есть у каждого. После этого необходимо оценить, что произойдет с проектами при исключении каждого из менеджеров – может быть ситуация, когда в финансовом плане лучше оставить менеджера, чем тратить деньги на исправление ситуации в проектах. Ну а дальше следует трезво подойти ко всем оценкам и понять, требуются ли вообще сокращения, может можно оптимизировать процессы и сократить затраты на этом. Ну а дальше выходить к руководству с конкретными предложениями и реалистичной оценкой ситуации.
Поделиться в соц. сетях
Похожие статьи: